Изначально прошу простить меня поклонников точного цитирования за искажение цитаты Сталина в выступлении перед выпускниками военных академий 4 мая 1935 года. Тогда Иосиф Виссарионович говорил о кадрах в понимании «люди», сотрудники, трудовые резервы, в современном корпоративном сленге – human resources. Сокращенно HR.

В своей статье я хочу порассуждать о вопросе несколько иного порядка, сознательно употребив слово «кадры». Здесь с понятием «кадры» хочу описать процесс кадровой безопасности не как работу с людьми, а как процесс взаимодействия с кадровыми подразделениями компаний, HR.

Современная трактовка кадровой безопасности предполагает определение (если честно, одно из многих, но наиболее распространенное), – как процесс предотвращения рисков и угроз, связанных с персоналом компании, ее интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в компании в целом.

Определение хорошее, но, к сожалению, расплывчатое и, следовательно – всеобъемлющее. 

Если исходить из такой трактовки, все виды обеспечения безопасности – от экономической до технической (ведь проблему на объекте создает не техника, а конкретный человек – «кадр», который ее неправильно установил, неправильно использует или неправильно спланировал и посчитал, что, например, видеокамера в данном месте не нужна).

В рамках данной статьи предлагаю считать кадровой безопасностью то направление, где службы безопасности должны (или вынуждены, или хотелось бы) взаимодействовать с подразделениями HR.

Итак, области взаимодействия СБ и кадрового подразделения компании ( или государственного учреждения) чрезвычайно просты – найм, сопровождение сотрудников в процессе работы, увольнение. В этапе сопровождения по-крупному выделим обучение, обеспечение лояльности, контроль, а в процессе увольнения выделим процессы дружественного и недружественного увольнения. Если проще – когда сотрудник уходит сам или, когда сотрудника уходят по инициативе работодателя.

На всех этих этапах можно выделить ряд рисков, которые будут связаны с тем или иным процессом жизнедеятельности сотрудника в компании.

Подробно разбирать все риски – не задача данной статьи, скорее отдельной диссертации. 

Если разбить их на группы, получатся три – квалификация, мотивация, надежность. 

Углубляясь дальше, нетрудно разложить эти группы аналогично на составляющие и этапы работы во всех областях взаимодействия. Так, надежность оценивается при проверке кандидата и при собеседовании (найм), периодических проверках и оценках (сопровождение), открытости и бесконфликтности ухода (увольнение плюс возможность положительной обратной связи).

В рамках статьи хочется отобразить процесс вовлечения СБ именно в работу кадрового подразделения (и наоборот) для оказания помощи в правильном подборе инструментов управления рисками обеспечения кадровой безопасности.

Первым по порядку стоит участие СБ в процессе подбора кандидатов. Если отвлечься от обсуждения механизмов проверки, основными проблемами становятся скорость, достоверность и стоимость проверки.

В современных условиях острейшего голода на кадровые ресурсы скорость проверки становится едва ли не определяющим фактором. Востребованные кандидаты зачастую имеют на руках два, а то и три предложения, и от скорости их рассмотрения часто зависит то, к кому они пойдут. Особенно остро стоит вопрос по найму линейного персонала ритейла, свободно дрейфующего между различными сетями. В этом отношении важно достичь согласованной позиции с кадровым подразделением, операционным подразделением о скорости и на каком этапе подбора происходит проверка. 

Конечно, для службы безопасности наиболее выгодно проводить проверку кандидата непосредственно перед выставлением ему джоб оффера. С другой стороны, будет ли это выгодно для компании?

Стандартное количество отказов по результатам проверки СБ в нормальных условиях колеблется до 5% в нормальных условиях. Много это или мало? Оказывается, много. Ведь на каждого из этих кандидатов компания потратила время на подбор, собеседования на первом-и-так-далее-этапах, обдумывание и принятие решения… Теперь, я думаю, несложно представить сколько собственного ФОТ и ресурсов вложила компания в подбор каждого кандидата. Таким образом, оптимальное расположение точки проверки кандидата в «воронке принятия решений» может стать одним из мер экономии ресурсов компании при подборе кандидатов. 

Отдельно хочется сказать о процессе формирования рисков при проверке кандидатов. Зачастую встречается практика, которую можно охарактеризовать «нулевой толерантностью». 

Судим кандидат – До свидания. В процессе банкротства – До свидания. Есть непогашенные кредиты – До свидания.

Как представляется, правильно сформированная – особенно совместно с безнесом и кадровиками – карта рисков и потребностей при наборе персонала позволит снять как часть разногласий, так и проблем кадрового голода. Пример отдельных компаний, набирающих персонал из мест заключения, тому хороший пример. 

Отдельно, кстати, хочется остановиться на взаимодействии с компаниями, предоставляющими аутсорсинговые услуги.

Не секрет, что такие компании предоставляют непроверенный персонал если нет на этот счет отдельных требований заказчика, а иногда и откровенно «набранный с улицы». При достаточно большом потоке аутсорса на объектах, а на крупных объектах это количество исчисляется сотнями, а то и тысячами, постоянно меняющихся день ото дня. 

Самый распространенный прием управления эти рисками – перекладывание ответственности на плечи аутсорсинговых компаний. Хороший подход. Тем не менее зачастую он нереализуем в вопросах непрерывности бизнеса, а именно когда из-за нарушения отдельного работника может остановиться или замедлиться крупный процесс, а то и весь бизнес. 

Так же можно использовать системы распознавания лиц. Достаточно массовые системы могут устанавливаться на входах в крупные объекты с массовым приходом внешних сотрудников и, таким образом, отсекать явно криминальные элементы.

В любом случае выходом для оптимизации проверок может стать сформированный на уровне компании портал или любая иная автоматизированная система, которая в зависимости от уровня работника и степени его предполагаемых административно-распорядительных функций будет направлять его на ту или иную глубину проверки.

В ходе различного уровня проверки можно выделить ряд ошибок, допускаемых СБ при работе в данном направлении, а именно: 

• проверка через действующего работодателя (а он и не знает что сотрудник в поиске); 
• непрофессиональный полиграфолог (полиграфолог на этапе набора вообще отдельная тема обсуждения). 
• В числе проблем можно назвать и неполные и недостоверные источники информации при проверке (рекомендуется проверять свои источники). 
• Конечно, о чем уже говорилось, проблемой может стать чрезмерная затянутость или формализованность процесса проверки. Действительно, не каждому кандидату в топ-менеджеры понравится заполнять о себе полную анкету с пассажами «на оккупированной территории не состоял» или «родственниками в плен не угонялись».

С другой стороны, излишняя расслабленность, в том числе и при подборе линейного персонала, может очень дорого стоить компании. Один из практических примеров – личный опыт купирования негативного влияния на коллектив сотрудника, принятого на работу на должность простого водителя доставки, даже без обязанностей экспедитора. Ранее данный сотрудник был с огромным трудом уволен из другой розничной сети, где показал себя «ярым борцом с несправедливостью, против всего плохого за все хорошее». 

Что же было дальше – дальше была долгая рутинная работа, помощь департаменту кадров и операционным направлениям в работе с персоналом и предотвращением развала трудового коллектива магазина.

При этом не надо рассматривать СБ только как карающий орган или подразделение ответственное за проблематику «держать и не пущать». 

Одна из главных задач СБ– сбор и анализ информации о возможных злоупотреблениях в компании. Конечно, данный вопрос можно организовать самостоятельно, тщательно вникая во все тонкости производственных и операционных процессов маркетинга, строительства, закупок, операционной деятельности. 

Тем не менее, как представляется, плотный охват и проверка такого широкого круга задач «сплошняком» не получится просто в силу ограниченности структуры СБ. 

Поэтому в основе получения первичной информации должны лежать два принципа (кроме периодической проверки рисковых договоров) – формирование прозрачной системы обратной связи (окна жалоб) и формирование образа СБ как подразделения, которое всегда поможет и которому можно доверять.

Именно в последнем определении и кроется глубина искусства построения имиджа Службы безопасности в Компании. Не быть пугалом, не представать в глазах сотрудников палачом, не бороться за корпоративную власть – нет. СБ должна представать перед сотрудниками как щит, который поможет им выпутаться из сложных, непростых, в том числе и жизненных ситуаций. Автору приходилось в разные периоды работы и участвовать в переговорах закупщика с «обиженными и кинутыми поставщиками из южных республик» и выдвигать группу быстрого реагирования для прикрытия топ-менеджера в процессе свары после ДТП, и многое другое. При этом не стоит воспринимать просьбу о личной помощи со стороны менеджмента – особенно высшего менеджмента компании – как нечто не соответствующее понятиям «корпоративная этика». Стоя на страже интересов компании, нам необходимо помнить, что спокойный менеджер (особенно топ-менеджер!) – эффективный менеджер. Поэтому помощь советом, поддержкой, активным действием только послужат повышению как лояльности, так и производительности труда персонала. Конечно, не надо забывать и о балансе, иначе маятник качнется в другую сторону и к вам будут приходить чтобы помочь «разобраться» с соседом-алкашом. Хотя и такие обращения не стоит отбрасывать хотя бы исходя из задачи выстроить отношения с менеджментом взаимодействующих подразделений. К этому разделу я отнес бы и периодическое обучение, или как минимум информирование сотрудников о различных видах мошенничества, в том числе социального инжиниринга, о методах их распознавания и противодействия. Помимо личной выгоды для сотрудников, такое обучение сделает сотрудников более защищенными на работе, повысит устойчивость всей компании к внешнему мошенничеству.

Здесь, думаю, излишне говорить, что при работе над повышением авторитета и доверия к СБ такая работа окупается сторицей. Сначала вы работаете на то, чтобы завоевать авторитет и доверие, а потом, при условии, что авторитет и доверие построены на профессионализме, уже авторитет начинает работать на вас. Ибо ничто так не помогает в работе СБ, особенно антикоррупционного направления, как построенная на доверии обратная связь от лояльных сотрудников компании.

Ну и, говоря об антикоррупционной работе, нельзя не остановиться на вопросах проведения служебных проверок. Помня, что служебная проверка может стать основой для различного рода мероприятий, связанных уже с взаимодействием с государственными органами или как минимум нормами трудового права, остановимся как раз на особенностях взаимодействия с кадровым органом компании при проведении таких проверок. Не углубляясь в детали, сформулируем основные принципы.

В первую очередь, такое взаимодействие как минимум должно быть. Проведение проверок, в состоянии сугубой секретности, может повлечь за собой недоверие к их результатам, подозрение, а зачастую и повод для проверяемого утверждать, что показания выбивались шантажом и угрозами. 

Отсюда следующий принцип – обязательное соблюдение «правила четырех глаз» при расследовании и собеседованиях. Желательно привлекать в работу комиссии сотрудников иных функций. Это повысит и доверие к самой проверке, и поможет придать ей более корпоративный вид. Да и вообще не стоит увлекаться привлечением в комиссию большинства сотрудников СБ. Чем больше в комиссии будет профессионалов по проверяемой проблематике, тем более адекватные результаты проверки вы получите. Не секрет, что увлекшись призрачным нарушением, в привычной «погоне за палкой» сотрудники службы безопасности могут выдать желаемое за действительное, и по итогам проверки вывалить сырую информацию, облеченную в красивую обертку корпоративного расследования. Тем стыднее будет потом, когда будут заданы уточняющие вопросы, на которые не получится дать четких, однозначных ответов. Зачастую именно такая практика и становится началом падения СБ как авторитетного органа в компании, ибо нет ничего более постыдного, особенно для СБ, чем некомпетентность. Дополнительно необходимо отметить, что служебная проверка должна отвечать на оба извечных русских вопроса – не только «Кто виноват?» но и «Что делать», то есть какие меры необходимо предпринять для того, чтобы снизить риск наступления подобного впредь и минимизировать ущерб сейчас.

Однако проверкой и ее результатами не заканчивается цикл сопровождения работы сотрудников в компании. Есть немаловажный момент сотрудничества СБ и HR, который я охарактеризовал бы как «война принципов».

Не секрет, что пойманные за руку корпоративные мошенники, воры, ищут и иногда активно используют методы активного сопротивления компании. Загнанной в угол «крысе» часто терять уже нечего, и корпоративный вор понимает, что на новую он уже не устроится. В ход идет все – от социальных сетей и шантажа до использования легального механизма создания профсоюза. Именно на последнем пункте хочется остановиться. 

Как известно, профсоюзное движение представляет собой общественную организацию, представляющую собой интересы трудового коллектива. Также, создать профсоюзную ячейку первичного порядка довольно легко – достаточно трех участников, чтобы зарегистрироваться. Особо надо отметить, что увольнение члена профсоюза, за исключением статей Трудового и Уголовного кодексов, производится только с согласия профсоюза. Именно такой лазейкой, бывает, пользуются корпоративные мошенники. Стоит проявить неуверенность, замедлить процесс увольнения или провести его с нарушением – окно возможностей для объединения «единомышленников» будет открыто. После этого косвенные затраты на увольнение сотрудника, даже с четкой уверенностью в его нечистоплотности, будет представлять из себя серьезную проблему, влекущую за собой большие затраты. Не останавливаясь на подробностях, а противостояние нелояльной профсоюзной ячейке может стать материалом не для одной диссертации, необходимо отметить что, профилактикой данной проблемы может стать именно четкое взаимодействие между СБ и HR, четкая обоснованность причин увольнения сотрудника, стройный и бескомпромиссный процесс принятия управленческих решений, открытая обратная связь к коллективу. В противном случае вы получите корпоративную войну не с одним человеком, а еще и с сочувствующими «бедному сотруднику». И в случае трудового спора, в обстановке корпоративного давления, еще не факт, что суд примет сторону компании. Далеко не факт.

Итак, финальный этап цикла кадровой безопасности – увольнение сотрудника. В целом, увольнения без погружения в подробности можно подразделить на два больших класса – дружественные и недружественные. 

Про недружественные увольнения написано и переломано много копий. Главным здесь, как представляется, является тезис своевременного уведомления СБ о такого рода планах и наличие процедуры исключения увольняемого сотрудника из информационной сети компании – как минимум для предотвращения утечки конфиденциальных данных, поскольку не будет особенным секретом сказать, что знания компании каждый увольняемый сотрудник рассматривает как свой задел на будущее трудоустройство. И если наработанные навыки и знания «в голове» являются честно заработанным капиталом, то скаченные базы, документы, схемы и технологии уже можно и нужно рассматривать как интеллектуальную собственность, а попытку взять их «с собой» как кражу. Наиболее практичным при этом ходом будет договоренность об информировании СБ при вызове сотрудника на переговоры по вопросу увольнения с тем, чтобы своевременно блокировать – или оговоренным образом ограничить его учетную запись в системе компании. При этом не стоит забывать, что полная блокировка может не дать возможность сотруднику сделать необходимые действия – например, рассчитаться за командировки. 

Еще одной проблемой может стать практика «давайте ему заплатим, и он уйдет». Не секрет, что в ряде крупных компаний, чтобы избавиться от нелояльного сотрудника, платят по 4-5 и более окладов, рассчитывая таким образом снизить косвенные издержки на увольнение, да и в принципе облегчить жизнь бизнесу и кадровому менеджменту. Такой подход может стать основой внутрикорпоративного шантажа и чувства, особенно среди нелояльных сотрудников, что есть некий «негласный золотой парашют», позволяющий расслабленно подходить к различного рода вопросам в компании. Методом снижения такого риска будет жесткость и непримиримость позиции при недружественном увольнении, четкое взаимодействие, выверенные подходы, заранее распределенные роли, готовность привлечения консультантов вплоть до внешних адвокатов, специализирующихся на трудовых спорах. Не нужно обманывать себя мнимой конфиденциальностью соглашения о расторжении трудовых отношений. «Секреты Полишинеля» не самая сильная часть этого процесса. Как и везде, профессионализм, скорость, быстрота реакции и согласованность действий – вот составляющие успеха.

С дружественными увольнениями все одновременно и просто, и сложно: основное направление взаимодействия с HR здесь – получить от сотрудника, уже после получения им всех подписей и «обходных листов», обратной связи. Часто именно на этапе выходного собеседования от сотрудника, «полной грудью вдохнувшего ветер свободы», удается получить объективную картину в том числе и злоупотреблений в компании. Пусть эти данные будут именно сырым массивом – догадки, гипотезы, подозрения, да пусть и мотив личной мести. Скрупулезный анализ обратной связи поможет вам как понять дух отношений в коллективе, так и выйти на направления внутрикорпоративного мошенничества.

Конечно, даже увольнением не заканчивается цикл жизни сотрудника в компании. О нем остается память, его история, с всеми плюсами и минусами жизни в компании. При этом обратная связь по кандидатам, которую мы даем при их трудоустройстве, играет очень важную роль в новом цикле его (кандидата, а по факту вашего бывшего сотрудника) корпоративной жизни. 

Немаловажен тот факт, что на различных уровнях существуют профессиональные объединения руководителей и сотрудников корпоративных служб безопасности, например, ICSA (International Corporate Security Association) и ряд других. Эти организации, являясь площадками для обмена опытом и взаимного обучения, одновременно являются и профессиональными, а главное безопасными площадками для обмена обратной связью по нерадивым сотрудникам. Конечно, использование таких площадок подразумевает принцип достаточности и соответствия уровня запроса (бывало, встречались звонки директору по безопасности группы компаний по получению отзыва на кассира), а также риск утечки сведений об уходе сотрудника, но выгода в любом случае перевешивает возможные неудобства. 

Итак, в статье показан жизненный цикл существования сотрудника в компании от получения о нем сведений, отзывов и до дачи отзывов вслед ему уже по новому месту службы. На всех этих этапах важно правильно организовать взаимодействие с кадровым подразделением HR, оказывать ему поддержку и получать от него же квалифицированную помощь в собственных процессах. Такое построение работы позволит не только эффективно управлять персоналом, но и снизить ряд существенных рисков, связанных с трудовыми ресурсами на предприятии и в компании. Понятно, что далеко не все из положений настоящей статьи можно воплотить в локальных нормативных актах. Тем не менее, рекомендуется разработать регламент взаимодействия СБ и HR, в котором отразить порядок, сроки, принципы и основные направления обязательного взаимодействия, в том числе степень толерантности к различного рода нарушениям. Таким образом, решать вопросы в деле управления кадрами вы будете не просто совместно с HR, но и на основе существующих твердых договоренностей, не ставящихся под сомнение каждым отдельным или новым менеджером.

Автор: Вячеслав Михайловский, директор департамента безопасности и предотвращения потерь ООО «Спортмастер», Член ICSA