В наше время вопрос измеримости результатов, на фоне высказываний о необходимости повышения эффективности и производительности, стоит все острее и острее.

Измеримость результатов, отношение их к прошлым периодам уже давно заняли прочное место в показателях оценки как бизнесов в целом, так и его отдельных функций.

В статье рассмотрен вопрос оценки эффективности функции безопасности. Материалы будут интересны не только для руководителей Служб безопасности в ритейле, но и для собственников и руководителей бизнеса, как людей, кровно заинтересованных в эффективной СБ.

В статье разобран кейс на одном из возможно наиболее измеримых направлений обеспечения безопасности – обеспечения безопасности в рознице.

Итак, Служба безопасности или СБ в рознице, или в торговой сети.

Исторически оценка эффективности во многих компаниях проводилась по-разному. Приходилось встречать разные критерии – от «меня не беспокоят и ладно» до математически выверенных построений и объёмных презентаций с графиками достижений измеряемых величин на горизонте до пяти прошедших лет с пояснением причин тех или иных отклонений от плана.

Так же исторически, в разных компаниях СБ отвечают за совершенно разные по составу (кроме охраны и режима) направления. В одной компании СБ может отвечать лишь за найм охраны, установку камер и сигнализации, да основные действия на выходе при сработке антикражных рамок.

В других компаниях к общему режиму и техническим средствам добавлены проверки контрагентов и кандидатов. Кое-где в зоне ответственности находится и противопожарная защищенность. Кто-то может в том числе отвечать и за охрану труда и даже за клининг. Последние части ответственности в данной статье рассматриваться не будут, равно как и направление обеспечения информационной безопасности. Если по последней написано и сказано уже достаточно много, то по направлению клининга и охраны труда есть свои, четко установленные критерии оценки.

Апофеозом зоны ответственности зачастую становятся вопросы предотвращения потерь, экономической безопасности (что бы под этим ни понималось, в том числе и комплекс направлений, указанных ранее) ну и, конечно, управление рисками.

Итак, все это, повторюсь, в самых разных комплектациях и с самыми разными квалификациями и результатами необходимо оценивать. Как минимум для того, чтобы определить – достойны ли сотрудники СБ причитающихся им бонусных выплат, и если достойны, то полностью ли или только частично?

В ряде торговых компаний бонус СБ опирается на достигнутые результаты продаж, или выполнение плана. То есть –компания достигла плановых оборотов, выполнен плановый EBITDA – все молодцы, получите бонус соразмерно, ведь здесь есть и ваша доля заслуги. Не выполнили – не взыщите, вот вам бонус поменьше или вовсе никакого. Ибо где-то здесь есть и ваша вина. Где и какая доля от этих достижений или упущений на стороне СБ, достигнуты ли результаты благодаря или вопреки усилиям безопасности – глубоко некоторые компании не погружались, да что греха таить, не погружаются и теперь. Оценивается и оцифровывается только общий результат, без деления на лидеров и аутсайдеров процесса.

Здесь необходимо отметить, что еще одним аспектом оценки СБ должен стать анализ результатов – что именно улучшилось, где и почему так произошло. Дабы не допустить впредь или возможно усилить полученные результаты. Иначе на повестке уже встает вопрос управляемости функции обеспечения безопасности.

Таким образом, формулирую базовый посыл.

СБ должна иметь собственные, цифровые, основанные на четкой методике критерии оценки (KPI), которые будут не только инструментом оценки самой функции и динамики ее развития, но и инструментом анализа ее вклада в бизнес и способом эффективного управления функцией.

Какие же это показатели? Давайте подходить логично.

В первую очередь разделим их на комплексные и частные. К комплексным отнесем показатели, характеризующие всю деятельность СБ, к частным – работу отдельных, описанных выше направлений обеспечения безопасности в компании.

Главной целью бизнеса является принесение прибыли собственникам. Таким образом, и функция СБ должна в первую очередь комплексно оцениваться по этому критерию. Но главная задача СБ — сохранять! СБ ничего не продает (не будем принимать во внимание отдельные вопросы монетизации навыков СБ на внешнем рынке). Тогда нужно оценивать, во что СБ обходится компании. А обходится СБ компании в затраты на свою работу, а также в те потери, которые компания понесла. Ведь задача СБ – мы помним – держать и не пущать. Ну вот, что не удержали то и посчитаем.

Давайте разбираться дальше. Стоимость функции.

Стоимость СБ складывается из многих составляющих. В первую очередь это зарплаты персонала, расходы административного характера (командировочные, офисные и т.д.), затраты на обучение. Также затраты на приобретение, проектирование, монтаж и обслуживание технических систем. Всех этих камер, антикражных ворот (не будем здесь забывать и о расходниках — датчиках), систем сигнализации, систем пожаротушения (если такое направление входит в функцию) и тому подобного. Добавим сюда услуги аутсорса – стоимость охраны, компаний «сидящих на проверке», аудитов, групп быстрого реагирования и прочих наемных компаний, предоставляющих услуги заказчику в сфере безопасности.

Казалось бы, на этом можно и закончить, но для полноты картины необходимо добавить еще один кластер затрат, а именно те затраты, которые несет розница на выполнение задач по выполнению задач предотвращения потерь.

Действительно, ряд операций розницы включает в себя задачи по предотвращению, а лучше сказать – управлению потерями. Частично это можно отнести и к инвентаризациям, плановым или выборочным, и к затратам на персонал, привлекаемый к пересчету при приемке, и затраты ФОТ на персонал, привлекаемый к навешиванию антикражных датчиков, и многое другое. Считать или не считать эти затраты в стоимости функции – вопрос отдельной дискуссии, остановлюсь лишь на том, что по-настоящему зрелая СБ ритейла может, а в идеале должна организовывать данные процессы и в идеале управлять и этими затратами.

Теперь перейдем ко второй части – к недостачам. При всей кажущейся простоте, вопрос учета недостач в стоимости функции СБ довольно сложен и базируется на ответе на один-единственный вопрос: может ли влиять СБ на данную строку в P&L?

Все проще в непродовольственной рознице. Как представляется, брак и пересортица в «зачет» (а скорее незачет») потерь попадать не должны. Тем не менее, если СБ управляет контролем качества при приемке, или при производстве собственных торговых марок, то брак извольте учесть. Аналогично если функция доросла до того, чтобы вместе с логистикой и закупками разбираться в причинах пересортицы и снижать ее различными методами – что ж, и это необходимо учитывать.

Несколько сложнее вопрос учета недостач (а скорее списаний) в продуктовой рознице. Бакалея, весовой товар, кондитерские артикулы, алкоголь (особенно алкоголь) – да, тут вопросов нет.

А вот что касается свежих и ультрасвежих товаров – здесь в методику подсчета также можно включать только те разделы, в контроле товародвижения которых СБ принимает деятельное участие и имеет процедуры контроля за ними. К этому можно отнести многое – начиная от банального контроля правильности выкладки или приемки свежих продуктов (в том числе на распределительных центрах) и до расследования случаев спорадических или постоянных «перезаказов», оканчивающихся, как правило, постоянными масштабными списаниями в утиль.

Ряд коллег при том использует еще и такой показатель, как предотвращенные потери. Казалось бы да, это еще одна из цифр, по которым можно судить об эффективности работы СБ в рознице. Тем не менее, как представляется, данный показатель стоит учитывать только «для себя», ну или чтобы при случае похвастаться на заседании Правления. Больше этот показатель или меньше – бизнесу от этого ни холодно, ни жарко. Более того, чего уж греха таить, многие из коллег в СБ, как выходцы из правоохранительных органов, прекрасно понимают, что если поставить в цели размер предотвращенных потерь, то по итогам «погони за палками» отчеты о размере предотвращенных потерь вполне смогут сравняться с товарооборотом всего бизнеса. Таким образом, размер предотвращенных потерь можно учитывать, но не стоит ставить его в цели СБ.

Наконец, последняя – и, как правило самая маленькая по размеру сумма – денежные компенсации, возмещения по итогам работы СБ. К этому можно отнести и результаты платежей по гражданским искам в рамках уголовных дел, возбужденных против задержанных воров, и компенсации, взимаемые с персонала в рамках материальной ответственности, и прочие подобные денежные средства. Данные суммы как правило невелики по сравнению с основным объёмом затрат и недостач, но они положительным образом влияют на общую оценку СБ и объективно, так же, как и затраты и недостачи, показывают результативность работы. Ранее денежные компенсации были довольно велики, поскольку ряд ритейлеров работал с условиями коллективной материальной ответственности по итогам инвентаризаций. Тем не менее в настоящее время такая практика встречается все рее, особенно в продуктовой рознице.

Таким образом имеем три объективных цифры, которые легко собрать и проанализировать – затраты, недостачи и компенсации.

Их сумма (а если быть точным – сумма затрат и недостач за вычетом возмещений) и будет главным критерием оценки эффективности Службы безопасности в бизнесе.

Действительно, такой единый комплексный показатель – назовем его стоимость СБ – может стать (при неизменной методике подсчета) показателем основных изменений, происходящих в функции СБ, и их результативности. Более того, такой комплексный KPI может стать отличным инструментом управления и прогнозирования функции. Ведь его показатели взаимосвязаны, и при должно организованном управлении рост затрат неизбежно должен повлечь за собой снижение недостач, и наоборот – если планируется сократить расходы на СБ, нужно отдавать себе отчет в том, что показатель недостач будет расти, поэтому меры по сокращению необходимо планировать с таким расчетом, чтобы итоговая сумма все-таки снижалась, а не вырастала.

Сумма возмещений при этом станет показателем контроля за процессами и, не будучи полностью увязанной с предыдущими двумя составляющими, все-таки станет необходимым компонентом показателя стоимости СБ и пониманием для собственников, в какую сумму функция им обходится.

В качестве ремарки, для полноты картины, можно учитывать недостачи как в розничной, так и в закупочной стоимости. При этом в розничной стоимости удобно интерпретировать и анализировать стоимость функции относительно продаж, а применяя закупочную стоимость удобно анализировать изменение реальной стоимости функции СБ для собственников.

Кроме того, данные суммы можно учитывать и анализировать как в долевом виде, то есть в проценте от оборота, так и в абсолютных величинах, что может дать еще один аспект к анализу состояния и развития функции. Ведь план оборота бизнес может и не выполнить, но, несмотря на то что при этом в проценте KPI СБ моет не дотянуть до нормы, снижение общей суммы в абсолютных величинах год к году может стать одним из аргументов в пользу эффективности построения и функционирования СБ.

Еще одним важным комплексным показателем эффективности СБ можно считать оценку функции бизнесом. Как правило, подобные оценки проводятся в рамках так называемой процедуры «оценки 360».

Ряд коллег скептически относятся к этой оценке, утверждая, что зачастую оценки субъективны и нельзя однозначно интерпретировать оценку «неудовлетворительно или «хорошо» как именно неудовлетворительную или хорошую оценку функции. Действительно, подобные оценки бывают субъективны и порой становятся инструментами своеобразной «мести» от представителей розницы за излишнюю требовательность менеджеров СБ на местах, и наоборот – менеджеры на местах различными способами вынуждают ставить по своему магазину «отлично», хотя по факту работа в данном конкретном месте не тянет и на «троечку».

Действительно, оценки такого рода субъективны. Иногда отрицательные оценки ставятся на основании даже единственного запомнившегося негативного эпизода («помните как 1 января охранник напился?»). В этой связи превалирующую роль по отдельным объектам или группам объектов оценки будут играть комментарии, которые должны быть обязательны при простановке любой оценки кроме «отлично». Именно они покажут, где тонко и что надо сделать чтобы улучшить ситуацию.

Во-вторых, даже при постоянных отличных оценках таковые следует соотнести с динамикой недостач. Не может быть так, что оценка постоянно «отлично», а недостачи все растут и растут.

И в-третьих. Именно средняя оценка по обратной связи, а вернее ее динамика, может стать той «средней температурой по больнице», которая показывает изменения в функции, изменения в восприятии функции бизнесом как союзника в операционной работе. Поэтому в KPI по «оценке 360» целесообразно ставить не достижение той или иной цифры, а улучшение существующей с обязательным разбором комментариев обратной связи.

Далее рассмотрим уже частные KPI, базирующиеся на стандартных разделах деятельности СБ, а именно – проверке контрагентов, проверке персонала, технической и противопожарной защищенности и обеспечению информационной безопасности.

При проверке контрагентов, как правило, в KPI ставят скорость и достоверность проверки, и если со скоростью проблем при оценке не возникает, то оценка достоверности зачастую упускается из виду либо вызывает затруднения. Действительно, после любой проверки тот или иной контрагент может не заплатить по счету, либо не выполнить договорные обязательства, либо выкинуть иной фортель. Справедливо ли выставлять такие инциденты в вину СБ? Как представляется нет, однако достоверность проверки моет быть оценена долей проблем по проверяемым параметрам (платежеспособность, деловая репутация и т.п.) с контрагентами относительно общего количества контрагентов, характеризоваться отсутствие серьезного ущерба, возникшего по вине проверенного контрагента либо выявлением явных случаев недостоверной проверки (например фиктивная лицензия при утверждении со стороны СБ о ее наличии). Допустимые доли проблем (как бы ужасно это ни звучало) и существенность ущерба каждая компания определяет для себя в ходе оценки рисков.

Трудность оценки достоверности проверки заключается в том, что в компаниях фактически некому аккумулировать негатив по работе с проверенными СБ контрагентами в таком ключе. Впрочем, на то и контроль со стороны руководства, чтобы реагировать на отдельные сигналы недостоверности проверки и оценивать насколько они системны.

Аналогично и с проверкой персонала, при этом следует отметить, что контроль достоверности проверки относительно легче, поскольку обратную связь по данной тематике удобно аккумулировать единым заказчиком процесса – HR. Скорость же проверки как правило устанавливается также HR на основе потребностей бизнеса и как правило различна для разных уровней подбора (так же и скорость проверки контрагентов различна в зависимости от стоимости предполагаемого контракта или критичности выполняемой задачи).

В целом критерий оценки достоверности проверок удобно собирать также в рамках процедуры оценки 360, вовлекая в нее заказчиков бизнес-процессов и анализируя обратную связь.

Достаточно просто с показателями эффективности технической и противопожарной защищенности.

Здесь показателями эффективности выступают скорость отработки задач (неважно, проектирования, ремонта, монтажа, поставки) и удовлетворенность бизнеса качеством предоставленной услуги – та же динамика оценки 360, но по отдельно взятому направлению работы СБ.

Учитывая тот факт, что противопожарная защищенность оценивается кроме бизнеса еще и государственными контролирующими органами, в расчет KPI можно – и нужно – также включить количество претензий со стороны контролирующих органов и скорость их устранения. При этом анализируя количество претензий, стоит задать себе вопрос – не слишком ли вы урезали бюджеты соответствующих подразделений, и обращались ли они с предложением провести работы по их исправлению.

Более объективным для оценки противопожарной защищенности могут стать объём штрафов от контролирующих органов (в дополнение к оценке со стороны бизнеса) и повторяемость претензий при повторных проверках.

Итак, в процессе рассмотрения выделены две группы KPI Службы безопасности, а именно – комплексные и частные.

К комплексным можно отнести стоимость СБ и показатель обратной связи по результатам оценки 360.

К частным можно отнести показатели отдельных направлений обеспечения безопасности, перечисленные выше вплоть до комплексных. При этом в оценке также может использоваться результат обратной связи, а комплексную оценку 360 формировать как среднюю по итогам частных.

В качестве дополнительной оценки работы руководителя СБ может использоваться и усредненный показатель частных оценок (а точнее – его динамика), ведь задача развития и повышения эффективности Службы, а в ее рамках — каждого направления, — есть одна из его главных задач. При этом рекомендуется в KPI руководителю ставить стоимость функции, оценку 360 и динамику усредненного показателя выполнения подразделениями своих KPI. В задачи руководителям подразделений можно ставить частные показатели и стоимость функции.

И наконец, о динамике и длительности планирования.

Для того, чтобы функция СБ имела четкий, долгоиграющий план, а скорее – концепцию развития в бизнесе, — стоит ставить планы не на год, а минимум на 2-3 года. Это побудит соответствующих руководителей отказаться от стратегии quick win и сосредоточиться на построении долгоиграющей, всесторонне продуманной и отвечающей задачам компании стратегии.

При этом следует учитывать, что показатели эффективности СБ на определенном уровне развития службы в долговременной перспективе не будут носить линейный характер, а представлять собой некую кривую, постепенно стремясь к своей неизменности. Эту точку неизменности и следует оценивать, как идеал для бизнеса или предел возможностей данного коллектива СБ.

При достаточной эффективности СБ, если результаты удовлетворяют бизнес и находятся в рамках его ожиданий (или в рамках приемлемых рисков), задачи следует ставить на стабильность, а именно на удержание достигнутых результатов.

Автор:Вячеслав Михайловский, директор департамента безопасности и предотвращения потерь ООО «Спортмастер». Член международной ассоциации корпоративной безопасности ICSA

* Данный материал опубликован в журнале © «Директор по безопасности», апрель 01/2025